Z pozycji władzy. Dlaczego kobiety rzadko awansują, a szefowe kąsają podwładne

Izabela Grelowska, Styl.pl: Czy władza zmienia ludzi?

Dorota Wiśniewska-Juszczak: - Tak. Szczęśliwie posiadanie władzy nie zmienia tylko na gorsze. Choć jak to określił Lord Acton, "władza korumpuje, a władza absolutna korumpuje absolutnie". Wyniki badań realizowane na świecie i również w Polsce pokazują, że posiadanie władzy w pewnych warunkach może zmieniać również na lepsze. Władza daje poczucie siły i mocy, które poprawia skuteczność w realizowaniu zadań. Działamy szybciej, trafniej wybieramy drogę do celu. Ważne jest subiektywne poczucie władzy. Nie tylko to, że ktoś nam władzę powierzył, ale to, że wiemy, że ją realnie sprawujemy.

Od czego zależy to, czy władza zmieni nas na lepsze, czy na gorsze?

- Nie ma cech osobowości, które by chroniły przed korumpującym wpływem władzy. Nie możemy powiedzieć, że jeśli ktoś jest np. ekstrawertyczny albo sumienny, to nie ulegnie mirażowi władzy. Dużo zależy od otoczenia społecznego. Badania wskazują, że duże znaczenie ma sytuacja.

Jeśli człowiek ma świadomość, że sprawowanie władzy to nie tylko możliwości, ale też odpowiedzialność za tych, którzy jej podlegają, a przede wszystkim, jeśli otoczenie o tym przypomina i działa kontrola społeczna - wtedy posiadanie władzy może zmieniać w pozytywnym kierunku i być korzystne dla podlegających i sprawujących władzę.

Skoro tak ważna jest kontrola społeczna, to co z władcami absolutnymi? Może jednak ich władza korumpuje absolutnie?

- Rzeczywiście, jeśli oddajemy komuś pełnię władzy - w pełni świadomie używam słowa "oddajemy"  - to dużo trudniej jest uniknąć negatywnego wpływu władzy na nasze codzienne funkcjonowanie.

U osób, które posiadają władzę rodzi się poczucie omnipotencji i przeświadczenie, że są ponad normami. Uaktywnia się tzw. system dążenia: osoby sprawujące władzę widzą nagrody na drodze do celu, pozostają pod wpływem pozytywnego nastroju, nie szacują ryzyka, przekraczają granice i normy wyznaczane społecznie.

Osoby mające poczucie, że nad nimi już nikt władzy nie sprawuje, bardzo srogo oceniają tych, którzy łamią normy, ale same siebie w tej sytuacji rozgrzeszają. Uważają, że są ponad normami. Często nie dostają też informacji zwrotnej, że robią coś nie tak.

Schweitzer i Galinsky piszą, że w sytuacjach zagrożenia ludzie chętniej podporządkowują się w hierarchii. Czy wywołuje się kryzysy, żeby wzmocnić władzę?

- Kiedy ludzie czują, że ich bezpieczeństwo jest zagrożone, są skłonni zaakceptować silniejszą władzę, wykazują wyższą akceptację wobec działań militarnych. Zarówno w stanach Zjednoczonych, po zamachach z 11. września, jak i w Hiszpanii po atakach w Madrycie, osoby, które były świadkami zdarzenia lub straciły bliskich, zmieniły poglądy na bardziej konserwatywne, co zawsze jest silniej związane z autorytetem i hierarchią. W rzeczywistej (ale pewnie też sztucznie wywołanej np. propagandą) sytuacji zagrożenia jesteśmy w stanie oddać część swojej wolności na rzecz bezpieczeństwa.

W książce "Przyjaciel i wróg" znajdziemy sformułowanie: "Duża część różnic pomiędzy płciami to tak naprawdę zamaskowane różnice pod względem władzy". Zgadza się pani?

- Tak. Wskaźniki dotyczące nierówności ze względu na płeć w realizowanych przez Światowe Forum Ekonomiczne badaniach Gender Gap Report pokazują, że w większości krajów nie ma już różnic w dostępie do edukacji czy opieki zdrowotnej, ale na całym świecie widzimy ogromne dysproporcje, jeśli chodzi o dostęp do władzy politycznej i ekonomicznej. Mężczyźni bronią tego obszaru.

Jedynie Islandia wyprzedza pozostałe kraje, ale to pojedyncza wysepka na oceanie władzy męskiej. Dysproporcje silnie wpływają na wiele różnic miedzy kobietami i mężczyznami. Nie tylko na zajmowanie określonych stanowisk, ale też np. na pozycję w związku i relację z dziećmi.

Wpływają, bo inne są oczekiwania wobec zachowań kobiet?

- Tak, oczekiwania są kluczowe. Ludzie postrzegają kobiety jako bardziej wspólnotowe. Kobieta to ktoś wspierający, walczący o dobro wspólne, przyjazny, ciepły. Przypisuje się jej cały obszar cech związanych z dbaniem o domowe ognisko. Niezależnie od tego czy jest liderką czy matką - w każdej roli oczekuje się od niej bycia lojalną, miłą, ugodową. A to się ma nijak do władzy.

Od liderów i przywódców oczekujemy twardości, siły, umiejętności szybkiego podejmowania decyzji i dominacji. Tu pojawia się dysonans. Jeżeli obsadzamy kobietę na wysokim stanowisku, ale oczekujemy od niej wspólnotowości, a jednocześnie od osoby na tym stanowisku oczekujemy siły i zdecydowania, których kobietom odmawiamy, to powstaje klincz. O takiej pułapce piszą Schweitzer i Galinsky.

Nazywają to podwójnym wiązaniem - kobiety sięgają po władzę, bo władza jest potrzebna, by działać skutecznie, ale kiedy to robią, zostają ukarane.

- Stoją za tym dwa przekonania. Z jednej strony: "Ty, jako kobieta, nie powinnaś dążyć do władzy i przyjmować agresywnych męskich postaw". Z drugiej: "Skoro jesteś taka wspólnotowa, miła i ciepła, to jak możesz być dobrym liderem. Potrzebujemy kogoś silnego i zdecydowanego". Te dwa przekonania się wykluczają.

Jak można sobie radzić z czymś takim jak podwójne wiązanie?

- To jest trudne i nie ma na to jednego przepisu. Mika Brzeziński pisała, że kobiety muszą walczyć o swoje. Ale jeśli walczymy w męskim przebraniu i używamy tych samych technik i strategii, których używają mężczyźni, czyli stawiamy jasno i wyraźnie swoje wymagania, to zostajemy za to ukarane i jednak częściej przegrywamy.  

Schweitzer i Galinsky proponują, by kobiety walcząc o swoje, pokazywały, że walczą również w imieniu innych. Wtedy można pokazać swoją wspólnotowość i uniknąć stereotypowej oceny, że jest się męską, niekobiecą i skoncentrowaną na sobie.

Kobieta np. w roli adwokata, walcząca o prawa swojego klienta, może pozwolić sobie na przejawianie siły i agresji i to nie pogarsza jej wizerunku. Spójrzmy na matki niepełnosprawnych dzieci, które protestowały ostatnio w sejmie. Mogły pokazać więcej zdecydowania i nikt nie twierdził, że to niekobiece zachowanie. Społeczeństwo sympatyzowało z nimi, bo walczyły o dzieci.

Jednak czym innym jest negocjowanie np. wynagrodzenia.

 - To prawda. Menedżerce dużo łatwiej będzie negocjować wynagrodzenie dla podwładnych, niż dla siebie. Można to wykorzystać i połączyć obie sprawy.

Schweitzer i Galinsky podkreślają, że przede wszystkim nie należy rezygnować. Badania Lindy Babcock z Uniwersytetu Carnegie Mellon wskazują, że tylko 17 proc. kobiet w stosunku do 52 proc. mężczyzn negocjowało swoją pensję po otrzymaniu pierwszej oferty; podobne wyniki uzyskała badaczka w badaniach eksperymentalnych: mężczyźni siedmiokrotnie częściej prosili o wyższe wynagrodzenie niż kobiety. Dlaczego? Być może nikt nas tego nie uczył i dodatkowo powstaje obawa, że zostaniemy ocenione jako zbyt agresywne i egoistyczne.

Na pewno trzeba negocjować. Może nie w takim męskim wydaniu, ale nie należy zgadzać się na pierwszą propozycję i mieć w zanadrzu argumenty. Druga strona zazwyczaj jest przygotowana, że negocjacje nastąpią. A dodatkowo wzmacniać w sobie poczucie mocy i władzy.  To przed samym procesem negocjacji może nam kobietom trochę pomóc, ale nic się nie zadzieje bez zmian systemowych wspierających kobiety w dążeniu do władzy i równego traktowania.

Mówi pani żeby nie robić tego "w męskim wydaniu", a wcześniej żeby nie robić tego "w męskim przebraniu". Powinnyśmy o tym myśleć? Stawiać sobie granice i zastanawiać się, czy już weszłyśmy w męskie buty czy jeszcze nie? Nie powinnyśmy być sobą?

- Na to pytanie nie ma jednoznacznej odpowiedzi. Musimy być w zgodzie z sobą, żeby być przekonującymi. To jest klucz. Trudno jest obserwować siebie i stwierdzić, czy już wchodzę w męskie buty i czy już przekraczam granice. To wymaga rozmowy z samą sobą, którą trzeba odbyć przed takim spotkaniem. Powinnyśmy odpowiedzieć sobie na pytanie, jak chcę być widziana i jakie zachowanie może spowodować u mnie dyskomfort.

Kobiety, które obawiają się negocjować, bo nie chcą być postrzegane jako egoistki, mogą pomyśleć, że robią to dla dzieci, albo dla rodziców, których wspierają.

Kiedy kobietom udaje się przebić na szczyt, często zostają "królowymi pszczół", które sekują inne kobiety. Może w ogóle się nie nadają do władzy, bo są okropnymi władczyniami?

- Nie ma badań, które potwierdzałyby, że kobiety są złymi władczyniami. Mogą kąsać, jeśli okoliczności temu sprzyjają. Syndrom "królowej pszczół" pojawia się, gdy w organizacji tylko jedna kobieta uzyskuje wysokie stanowisko. Aby utrzymać pozycję, odpędza inne "pszczoły".

W wielu organizacjach wydawało się, że wystarczy wprowadzić jedną kobietę do zarządu, a ona spowoduje, że inne też będą się piąć w górę. Okazało się jednak, że tak się nie dzieje. Kobieta, która włożyła duży wysiłek, żeby osiągnąć pozycję, będzie postrzegała inne kobiety jako zagrożenie i nie będzie dla nich wsparciem. Ale jeśli na wysokich stanowiskach w firmie jest więcej kobiet, to zjawisko zanika. To nie natura kobiet, ale okoliczności stwarzają "królowe ula".

Nierówności generują to zjawisko?

- Tak. Królowa pszczół z jednej strony postrzega inne kobiety jako zagrożenie, zwłaszcza  te o wysokich kwalifikacjach, z drugiej strony, będąc u władzy czuje, że musi grać w jednej drużynie z tymi, z którymi pracuje, czyli z mężczyznami. Może podkopywać inne kobiety nawet nie do końca świadomie. 

Wiele osób mających władzę jest ślepych na swoje działania?

 - Tak. Wynika to z tego, że siłą napędową większości naszych zachowań są wzajemne zależności między dwoma systemami mózgowymi: dążenia i hamowania. Posiadanie władzy (a nawet samo jej wyobrażenie) uruchamia system dążenia, który kieruje naszą uwagę na osiąganie pożądanych celów. To powoduje, że zaczyna się patrzeć egocentrycznie. Galinsky dowiódł, że perspektywa innych wyłącza się niemal automatycznie. A właśnie włączenie perspektywy innych może wszystkich uratować i stworzyć sytuację korzystną i dla obu stron.

Dlaczego tak trudno przyjąć perspektywę innych?

- Kieruje nami tzw. naiwny realizm. Zakładamy, że inni nie mają racji, a my jesteśmy obiektywni. I gdy tylko przedstawimy swoje poglądy, to ludzie natychmiast dojdą do tych samych wniosków. Jeśli tak się nie dzieje, uznajemy ich za niezdolnych do obiektywnej analizy faktów, jako nieobiektywnych, bądź zaślepionych własnym interesem, tymczasem nie zauważamy tego u siebie.

Mówiła pani o skuteczności jaką daje poczucie władzy. Autorzy twierdzą, że można je sztucznie wywołać i podają metodę. Czy torowanie faktycznie działa?

- Wokół  tego tematu narosło wiele mitów. Rzeczywiście można w sobie zaktywizować poczucie władzy, poprzez wyobrażanie sobie, że się ją ma lub przez przybieranie określonych pozycji ciała. 

To daje nam wrażenie mocy, poprawia nastrój i wywołuje chęć działania. Są to jednak subiektywne odczucia. Poziom hormonów: testosteronu i kortyzolu, nie zmienia się, jak sugerowały badania Dany Carney i Amy Cuddy.

To poczucie mocy jest krótkotrwałe, ale może być pomocne, kiedy idziemy na rozmowę kwalifikacyjną lub przygotowujemy się do ważnego spotkania.

Jakie pozycje ciała dają poczucie mocy?

- Postawa zwycięzcy, osoby, która stoi nad tłumem. Siadanie tak, aby zająć jak najwięcej przestrzeni. To daje poczucie kontroli nad otoczeniem. 

Z drugiej strony jeśli skulimy się i usiądziemy na brzegu krzesła, to ciało wysyła sygnał do mózgu, że nie jesteśmy pewni, czy damy radę. I możemy przestać dawać radę.

Kobiety, które walczą o swoje w negocjacjach, nie powinny przyjmować postaw, przez które od razu wchodzą w podwładność, tylko otwarcie stawiać siebie jako partnera. Otwarta i stabilna pozycja ciała pomaga.

Wyobrażanie sobie sytuacji, w której się miało władzę ma sens?

- Warto to robić, ale prowadząc własne badania, zauważyłam, że ograniczeniem może być wiek.

Osoby bardzo młode nie przeżyły wielu sytuacji, w których miały władzę. Zauważyłam, że młodzi ludzie przywołują wspomnienia, które władzy nie uruchamiają. Na przykład jedna ze studentek myślała o tym, jak odwoziła brata na pociąg i od niej zależało, czy zdążą czy nie. To jeszcze nie jest władza.

Autorzy podkreślają, że nie wszystko opiera się na poczuciu mocy - ważne są również kompetencje. Podają przykład kobiet, które żeby podkreślić swoje osiągnięcia posługują się tytułami naukowymi. Jednak tu znowu dochodzi do podwójnego wiązania. Wykładowcy mężczyźni, którzy nie muszą podkreślać prestiżu, przechodzą ze studentami na "ty".  Kobiety zostają przy tytułach i wychodzą na niesympatyczne, budującą dystans. Jak sobie z tym radzić?

 - Cialdini twierdzi, że jeśli chcemy być postrzegani jako eksperci, to dobrze, aby ktoś nas przedstawił w tej roli. Kobiety mogą wykorzystać ten mechanizm. Niechaj inni prezentują nasze tytuły, stopnie i osiągnięcia.

 Cały czas mówimy o podkreślaniu poczucia mocy, tymczasem Schweitzer i Galinsky piszą, że dla budowania zaufania ważne jest okazywanie własnej słabości. Jak to pogodzić? Czy odsłanianie się nie jest ryzykowne?

- Nie jest, jeśli jesteśmy stabilni emocjonalnie i mamy stabilną samoocenę. Wtedy wiemy, że mamy prawo do słabości i nie mamy problemu z tym, żeby się do niej przyznać.

Jeśli zbyt mocno buduje się swój doskonały wizerunek, to pojawia się poczucie, że każde drobne potkniecie, może go rozbić. To jest ślepa uliczka. Stabilna osoba nie ma problemu z przyznaniem się do błędu, a inni bardzo doceniają pokazanie się od ludzkiej strony. Są dwa wymiary decydujące o naszej ocenie: wymiar kompetencji i wymiar wspólnotowości. Okazanie słabości leży w tym drugim obszarze zbliża nas do innych, a jednocześnie, nie umniejsza naszym kompetencjom.

Autorzy sugerują, jak w sprytny sposób zdobywać zaufanie: "Pokaż słabość, ale nie w dziedzinie, w której jesteś ekspertem".

- Jeśli popełni się kardynalny błąd w swojej dziedzinie, to sytuacja jest trudna. Ważne zatem, aby epizod, odsłaniający naszą słabość nie podważał naszej kompetencji. Ale i tu otwarte i szczere przyznanie się do błędu, może pomóc w odzyskaniu zaufania. To jeden z warunków skutecznych przeprosin, które oprócz tego powinny być szybkie, skoncentrowane na osobach, które poniosły straty związane z popełnionym błędem, zawierać obietnicę zmiany/poprawy i wiązać się z zadośćuczynieniem wobec ofiary.

Dorota Wiśniewska - Juszczak dr, jest psychologiem społecznym, pracuje w Instytucie Psychologii Społecznej na Uniwersytetu SWPS w Warszawie, bada jak zdobywamy władzę i pozycję lidera w organizacji i co się z nami dzieje, gdy pojawia się władza w relacji. Kieruje studiami podyplomowymi: Creative Leadership. Jak efektywnie i twórczo zarządzać zespołami. Jest trenerem i konsultantem w Delta Training.

Zainteresował cię temat? Sięgnij po książkę!