Katarzyna Pruszkowska: Nasz wywiad ma ukazać się w cyklu rozmów o zmęczeniu. Dlatego chciałam zacząć od pytania: czy często spotyka się pani z przemęczeniem pracowników bezpośrednio wynikającym właśnie z pracy, np. nadmiaru obowiązków, nieumiejętności stawiania granic, nadmiarowego czasu pracy?
Iwona Wencel: - Oczywiście, choć może od razu warto zaznaczyć, że moim zdaniem odpowiedzialność za samopoczucie pracowników nie spoczywa wyłącznie na pracodawcy - bo i z takimi oczekiwaniami się spotkałam. Zdaję sobie sprawę z tego, że zdarzają się różni przełożeni, np. tacy, którzy notorycznie ustawiają spotkania po 18:00, kiedy część zespołu jest już po godzinach, czy wymagają, by w czasie wolnym odczytywać służbowe maile. W takich sytuacjach postawienie granicy rzeczywiście jest niezbędne, choć najpierw warto przyjrzeć się swoim przekonaniom na temat pracy. Po co? Może na przykład okazać się, że narzekamy na to, że "musimy sprawdzać maile w weekendy, żeby wiedzieć, co się dzieje", a tak naprawdę nikt od nas tego nie oczekuje i nie wyciąga konsekwencji, kiedy w poniedziałek o 8:00 nie jesteśmy na bieżąco.
- Jedną z przyczyn takiego zachowania może być np. słynne już FOMO (ang. fear of missing out - przyp. red.), które wywołuje w nas właśnie obawa przed tym, że ominie nas coś ważnego czy ciekawego. Warto być ze sobą uczciwym, bo to dobry wstęp do budowania postawy life-work balance, na której tak wielu z nas zależy.
Powiedziała pani, że odpowiedzialność za pracownika "nie spoczywa wyłącznie na pracodawcy", jaka więc jest jego rola w kształtowaniu warunków sprzyjających wspomnianej filozofii work-life balance?
- Pracodawcy powinni tworzyć takie środowisko pracy, które umożliwi pracownikom nie tylko efektywną pracę, ale i odpoczynek. Ja uważam, że najlepiej robić te właśnie wespół z nimi, to znaczy - wchodzić w dialog i wspólnie ustalać kluczowe zasady. Podam może przykład - całkiem niedawno skończyłam projekt, w którym jedna z ważniejszych zasad ustalonych z moim zespołem brzmiała: "jeżeli ktoś jest na urlopie, to nie pracuje i się z nim generalnie nie kontaktujemy". Początkowo oczywiście te słowa mogą brzmieć jak masło maślane, ale chyba wszyscy mieliśmy do czynienia lub słyszeliśmy o osobach, które podczas urlopu normalnie wykonywały swoje obowiązki służbowe.
- Nie chcę przez to powiedzieć, że nie zdarzają się czasem sytuacje wyjątkowe, kiedy przełożony musi zadzwonić do pracownika, bo np. on jako jedyny posiada konkretne informacje. W moim zespole też wymieniliśmy się prywatnymi numerami, właśnie po to, by móc reagować w razie "W". Jednak umowa od początku była jasna - nie dzwonię, bo nie chce mi się szukać jakichś dokumentów albo poszukać ogólnodostępnych informacji; tylko wtedy, kiedy faktycznie nie mogę sobie z czymś poradzić, a jest to sprawa ważna i pilna.
Z tego, co pani mówi, wynika, że pracownicy i pracodawcy razem powinni ustalać potencjalnie newralgiczne kwestie. Tak się dzieje?
- No cóż, niedawno firma Belblin, założona przez Mereditha Belbina, wybitnego teoretyka zarządzania, który specjalizował się właśnie w zarządzaniu zespołami, opublikowała badanie, z którego wynika, że nadal w wielu firmach nie ma nawyku budowania umów społecznych. Na zasadzie - menadżer organizuje spotkanie z całym zespołem i razem opracowują zasady i ramy współpracy, które zobowiązują się respektować. Mogą dotyczyć wszystkiego, co zespół uzna za ważne. Jakiś czas temu prowadziłam warsztat dla zespołu zarządzającego jednej z firm, na którym pracowaliśmy nad takimi właśnie zasadami. I one dotyczyły różnych kwestii, np. co zrobić, jeśli ktoś będzie musiał wysłać ważnego maila po godzinach pracy i otrzymać pilnie na niego odpowiedź. No więc zasada mówiła, że takie wiadomości, będą wzmacnianie smsem z informacją, że mail jest ważny i pilny i wymaga szybkiej odpowiedzi. W pozostałych przypadkach mail może poczekać do następnego dnia". Oczywiście takie warsztaty dla zespołów mogą prowadzić HR Biznes Partnerzy i tak się często dzieje, jednak zainicjować może je każdy pracownik.
- To samo dotyczy spotkań. Można, a nawet trzeba, wspólnie wypracować jakie rodzaje spotkań zespół będzie miał, jaki jest ich cel, cykliczność, agenda, forma, itp. To buduje jasność i większą pewność przestrzegania takich zasad.
Ustalanie zasad może pomóc w wielu przypadkach, jednak wyobrażam sobie, że zadziała wtedy, kiedy obie strony będą respektowały ustalenia. Dlatego chciałam zapytać o stawianie granic, które może pomóc tam, gdzie zasad nie ma lub nie traktuje się ich poważnie. Jak to robić, jeśli to nie jest nasza najmocniejsza strona?
- Ma pani rację, ustalone zasady powinny obowiązywać - wtedy temat stawiania granic nie byłby aż tak istotny. Pracownik mógłby po prostu odnosić się do zapisów, zamiast mówić o swoim dyskomforcie, co, nie przeczę, bywa trudne. Czyli zamiast tłumaczyć, dlaczego nie chce, żeby menedżer dzwonił do niego wieczorem z kolejnym pomysłem, może przypomnieć: "ustaliliśmy, że takie tematy omawiamy w godzinach pracy". Jednak ponieważ nie żyjemy w idealnym świecie, myślę, że w stawianiu granic bardzo przyjadę się NVC (ang. Nonviolent Communication - przyp. red.), metoda komunikacji oparta na zasadach empatii i zrozumienia.
- Na początek można przygotować sobie kilka uniwersalnych komunikatów w duchu NVC, i ćwiczyć je (nawet przed lustrem), żeby weszły nam w krew. To sprawi, że w sytuacji stresującej łatwiej przyjdzie nam przekazanie tego komunikatu. Zdaję sobie sprawę, że to nie wyczerpuje tematu stawiania granic, bo to złożone zagadnienie, jednak wierzę, że już taka wskazówka może być dla kogoś pomocna.
Wróćmy jeszcze na chwilę do pracodawców - wiem już, że firmy nie są odpowiedzialne za dobrostan pracowników, ale mogą go wspierać. Jakie są najlepsze sposoby?
- Z mojego punktu widzenia bardzo sensowne jest wdrażanie programów oraz specjalnych platform, np. Mindgram, które mogą pomóc pracownikom wzmocnić swoje zdrowie psychiczne, rezyliencję, nauczyć się odpoczywać. Oczywiście możemy zacząć od edukacji, ale ważny też jest rozwój kompetencji liderów w zakresie dystrybucji zadań, wyznaczania celów, zarządzania zespołem, itp. Żeby nie było takiej sytuacji, że organizujemy szkolenie dotyczące np. radzenia sobie ze stresem, a w danym zespole największym stresorem jest menedżer, który nie potrafi właściwe pracować z ludźmi.
- Innym, istotnym tematem, który coraz częściej pojawia się w rozmowach branżowych, jest tzw. technology fatigue (ang. zmęczenie technologią - przyp. red.) - a więc stan przemęczenia czy wręcz wyczerpania spowodowany przez nadmierne korzystanie z nowych technologii. Oczywiście nie ma się co łudzić, że możemy z nich całkowicie zrezygnować, jednak wiemy, że wdrożenie prostych zasad higieny cyfrowej w zespole może znacząco poprawić dobrostan osób cierpiących z tego powodu. Wyobrażam sobie, że w firmach, w których praca z technologią jest chlebem powszednim, program uczący, jak dbać o równowagę w "cyfrowym świecie" mógłby przynieść sporo korzyści pracownikom. Oczywiście, zaczynając od menedżerów, bo oni są dla swoich ludzi role modelem.
- No i kolejna, z pozoru prosta rzecz - sen - z jednej strony wiemy, że powinniśmy spać te 7-8 godzin na dobę, bo powtarza się nam to do znudzenia. Ale już dlaczego ten sen jest tak ważn, na jakie funkcje naszego ciała wpływa do czego może doprowadzić przedłużająca się deprywacja snu lub bezsenność - nie jest to zbyt powszechna wiedza? A to może być ważne zagadnienie, zwłaszcza dla młodszych pracowników. Sama z takimi często pracuję i wiem, że to jest grupa ludzi, którzy ze względu na swoje doskonałe, jeszcze, zdrowie, są przekonani o swojej niezniszczalności, a więc mają większą tendencję do zarywania nocy i "spalania się" w pracy. Sądzę, że podane w przystępny sposób informacje o tym, że nasze zasoby energii są skończone, należy nimi zarządzać i je odnawiać, mogłyby uchronić przynajmniej część tego pokolenia przed wypaleniem zawodowym.
Zatrzymam się tu na moment, ponieważ użyła pani słowa "rezyliencja" - jak należy rozumieć ten termin?
- Rezylencja to nic innego jak odporność psychiczna i umiejętność powrotu do stanu równowagi po jakimś trudnym dla nas zdarzeniu. To zdolność do rozwijania się, a nie tylko przetrwania w trudniejszych warunkach. W kontekście rezylencji bardzo często pojawia się metafora drzew i silnego wiatru. Drzewo giętkie się ugnie, często nawet mocno, ale kiedy huragan minie, powoli wróci do pionu; zaś drzewo sztywne może pęknąć, może odłamać mu się gałąź - i nie wróci już do swojej dawnej formy. Dlatego praca nad rezyliencją to tak naprawdę praca nad elastycznością, umiejętnością radzenia sobie ze zmieniającymi i trudnymi się okolicznościami i odnajdywania siły i rozwiązań w warunkach, które są dla nas zwyczajnie trudne.
Wiem, że podobne programy do tych, o których pani wspomniała, funkcjonują już z wielu firmach. Jednak poznałam kiedyś wysoko postawionego managera, który zapytał, to prawie dosłowny cytat: "płacę im uczciwe wynagrodzenie. Po co miałbym robić coś jeszcze?".
- No cóż, gdyby zapytał mnie, odpowiedziałabym, że chyba nie rozumie tego, co dzieje się w głowach wielu pracowników, zwłaszcza tych młodszych, których siła nabywcza jest niska, szczególnie jeśli dopiero zaczynają karierę. Dla nich wydanie 200 złotych na psychologa - pod warunkiem, że w ich miejscowości w ogóle można znaleźć gabinet terapeuty, jest dużym obciążeniem; czasem także, choć na szczęście już coraz rzadziej, spotyka się z ostracyzmem. Można oczywiście machnąć na to ręką myśląc "co mnie to niby obchodzi? To nie moja sprawa", a można spojrzeć na tę sytuację szerzej i zastanowić się, co daje mi takie podejście.
- Ignorowanie potrzeb i problemów pracowników skutkuje tym, że przynajmniej część z nich jest zagubiona, cierpi, a więc nie ma mowy o kreatywnej, efektywnej, produktywnej pracy. A to tych trzech jakości pożądają pracodawcy. Dlatego ja uważam, że dbanie o dobrostan psychiczny pracowników zwyczajnie się nam opłaca. Może to być zaoferowanie kilku spotkań z coachem kryzysowym czy psychologiem, którzy ocenią, czy w ogóle potrzebna jest długotrwała terapia - bo często nie jest. Zwykle mamy do czynienia z zagubieniem w nowym miejscu pracy, brakiem umiejętności organizacji pracy, neuroróżnorodnością, którą także trzeba wziąć pod uwagę w miejscu pracy. Jak zachowa się pracownik, który nie dostanie wsparcia?
- Wiemy już, że nie będzie pracował efektywnie, w perspektywie czasu odjedzie, raczej nie liczyłabym również na lojalność. Natomiast ten, do którego firma wyciągnęła pomocną dłoń, szybko tego nie zapomni - a lojalność jest dziś ogromną wartością, choćby ze względu na koszty rotacji, rekrutacji, szkoleń.
Mam dowód na słuszność pani tezy, anegdotyczny, ale jednak. Mam koleżankę, która zachorowała na depresję i zanim rozpoczęła leczenie, zawaliła w pracy kilka ważnych projektów. Poinformowała przełożonego o diagnozie, ale raczej na zasadzie "po L4 i tak mnie zwolnią". Tymczasem on zapewnił ją, że rozumie, od czasu do czasu dzwonił, a po powrocie ze zwolnienia zaproponował początkowo krótszy czas pracy, mimo że firma wcześniej raczej nie praktykowała tego typu rozwiązań. Koleżanka pracuje tam do dziś i co jakiś czas wraca do tych doświadczeń opowiadając o tym, że firma odegrała dużą rolę w jej procesie zdrowienia.
- Dokładnie to mam na myśli! Życie pisze różne scenariusze i zdarza się, że pracownik, który przez długi czas pracował bez zarzutu, nagle "nie dowozi". Powody mogą być różne, a "wypalenie" wcale nie jest najczęstszym z nich. Może zachorował, posypało mu się życie prywatne, odszedł mu ktoś bliski. Co powinien w takiej sytuacji zrobić dobry menedżer? Nie powie: "jesteś dla nas tak cenny, jak twój ostatni wynik. A ten wynik był marny", bo nie na tym polega zarządzanie w human-centric organizations - tj. nie traktuje się ich jak maszyn, które nie mają prawa zawodzić, a jak się zepsują, to idą na złom. Ja jestem zwolenniczką zarządzania przez rozmowę i zrozumienie, bo dzięki nim niemal zawsze można wypracować rozwiązanie, które w perspektywie przyniesie korzyści obu stronom.
A czy dostrzega pani różnice "pokoleniowe" związane z umiejętnością dbania o siebie pracowników?
- Jak najbardziej. Nawet z badań wynika, że reprezentanci pokolenia "Z" i "późnych" millenialsów mają niższy poziom rezyliencji niż "iksy", które wchodziły na rynek pracy w latach 90. Nie bez kozery te najmłodsze pokolenia nazywa się czasem "snowflakes" (ang. płatkami śniegu - przyp. red.). Czasem spotykam się ze stwierdzeniami podobnymi do tego, które pani usłyszała, czyli "dlaczego mam się z nimi cackać?". A to nie chodzi o cackanie, tylko o dbanie; i nie jest to wybór, ale konieczność. Pozwolę sobie teraz na generalizację, która ma zilustrować pewne zjawisko - wielu z tych młodych ludzi miało od zawsze wszystko "postawione pod nos", rodzice robili wiele, żeby dzieciom żyło się łatwiej, żeby miały dostęp do najlepszej edukacji, mogły się realizować. Wiem to także dlatego, że sama tak robiłam - moje pokolenie starało się, żeby dzieciaki miały wszystko, czego nie mieliśmy my.
- To ma oczywiście swoje dobre i słabsze strony; a jedną z tych słabszych bywa właśnie słaba odporność, podejście typu "prezenteizm" - "nie umiem, nie dam rady, więc się nie będę angażować, będę cicho, będę robił minimum, które absolutnie muszę". Taki sposób myślenia nie pozwala na podejście typu "dam radę, osiągnę, przemęczę się, wytrzymam" - i też nie o to chodzi, żeby przechodzić od skrajności w skrajność; raczej o to, żeby nauczyć tych młodych ludzi lepiej sobie radzić z wyzwaniami, które na nich czekają.
Słyszę w pani głosie dużo wyrozumiałości i akceptacji, zamiast zwyczajowego narzekania na te "leniwe, pozbawione ambicji, myślące tylko o przyjemnościach zetki".
- Wychodzę z założenia, że każde pokolenie jest "jakieś", każde ma swoje zalety i wady. Osobiście bardzo sobie cenię pracę z "zetkami" - za ich nieszablonowe myślenie, obycie z technologami jako digital native, ale też, może nieco paradoksalnie, za przekonanie, że praca to nie wszystko. Jasne, mogłabym dołączyć do chóru "narzekaczy" i mówić, że "zetki" to życiowe niedojdy, które nie potrafią sobie poradzić ze stresem i migają się przed każdym poważniejszym wyzwaniem. Jest tylko jedne problem stanowią oni już teraz ponad 20 proc. populacji pracowników - a w 2030 roku, razem z Milenialsami będą stanowić wg szacunków 73 proc. załogi.
- Dlatego znowu, myśląc także z czysto ekonomicznego punktu widzenia, bardziej opłaca mi się zaakceptować wady i zalety "zetek" i nauczyć się z nimi pracować tak, by realizowali moją strategię i osiągali wyniki, które chcę osiągać, niż załamywać ręce nad zmieniającym się światem. Przecież nie od dziś tak jest, że to nie świat dopasowuje się do nas, ale my do świata. Jak pani widzi, ta zasada działa także w życiu zawodowym.
- Teraz z kolei ja chciałabym jeszcze na chwilę wrócić do wątku odpowiedzialności za siebie. Jest takie powiedzenie, że można doprowadzić konia do wodopoju, ale nie można napić się za niego. Przywołuję je, żeby pokazać, że firma może wiele zaoferować, ale ostatecznie to do pracowników należy, czy skorzystają z oferty, czy nie. Zdarzało mi się rozmawiać z pracownikami działów HR, którzy mówili: "zorganizowaliśmy akcje profilaktyczne, działania edukacyjne, zaprosiliśmy coacha od zarządzania stresem - ale tylko część pracowników wzięła w tym udział". Tak po prostu jest, a ja uważam, ze nawet, jeśli ¼ pracowników weźmie udział w tych programach, i tak możemy mówić o sukcesie. Warto mieć z tyłu głowy, że zmiana nawyków i wprowadzenie zmian jest trudne, dlatego nie każdy się na to zdecyduje - i to jest w porządku.
Na koniec chciałabym jeszcze odnieść się do wspomnianego wypalenia zawodowego -zastanawiam się, jak odróżnić je od przemęczenia lub przeciwnie - znudzenia dotychczasowymi obowiązkami. Bo rozwiązania tych sytuacji są zupełnie różne.
- Wypalenie zawodowe bardzo różni się od przemęczenia. Przemęczenie czy znudzenie głównie objawia się ogólnym wyczerpaniem fizycznym i psychicznym, które może nawet być odczuwane również po odpoczynku, spadkiem energii, trudnościami z koncentracją, brakiem motywacji czy też poczucia zaangażowania oraz brakiem satysfakcji z wykonywanym zadań. Natomiast w wypaleniu zawodowym skala oraz długość doświadczania tych objawów jest dużo większa. Wypalenie jest efektem chronicznego stresu, przeciążenia i poczucia, że nie ma się kontroli nad sytuacją w pracy. Jednym z ważnych rozróżników jest dystansowanie się od swojej pracy i osób z nią związanych, bycie bardzo obojętnym a nawet cynicznym. Osoba wypalona nie jest w stanie efektywnie wykonywać swoich obowiązków, nawet będąc świeżo po urlopie, ponieważ nie ma ona poczucia sensu tych działań. Co z kolei prowadzi do braku sukcesów, obniżonego poczucia własnej wartości i dalszego wypalenia, a nawet depresji.
